Esiste davvero il diritto a disconnettersi, se tutto il resto dell'azienda non lo fa?

Esiste davvero il diritto a disconnettersi, se tutto il resto dell’azienda non lo fa?

È la stessa cosa che accadeva tanti anni fa quando, ancora stagista alle prime armi, sentivo colleghi commentare altri colleghi che — terminate le loro canoniche otto ore alla scrivania — alle 18 puntuali lasciavano l’ufficio. Il commento? «Anche oggi ha fatto part-time». Ovviamente la persona in oggetto non aveva fatto «part-time»: semplicemente aveva lavorato le ore che doveva e poi era andata a fare la spesa.

Ecco, io non penso di essere mai uscita alle 18. Un po’ per passione per il lavoro che svolgevo, un po’ per questa ossessione di volere portare a termine le cose — ma in una multinazionale potenzialmente il lavoro non termina mai, e infatti uscivo spesso e volentieri dopo le 21, quando il guardiano doveva impostare gli allarmi e chiudere l’edificio — e un po’ per questi commenti del corridoio. E mentirei se dicessi che così facendo ho aiutato la cultura aziendale ad evolvere. Certamente ho alimentato l’aspettativa che questo tipo di dedizione fosse normale, e per me lo era, e lo era anche perché vedevo molti dirigenti fare così.

Quello che voglio dire è che questo poi genera a) cultura condivisa b) aspettative comportamentali c) pressioni psicologiche più o meno visibili d) furbesche modalità gestionali di alcuni capi prevaricatori.

Ecco, il diritto alla disconnessione mira a tutelare proprio questo tipo di situazioni: quelle in cui il confine tra responsabilità professionale e disponibilità permanente diventa progressivamente invisibile. A volte per prevaricazione di chi comanda, altre — ed è forse ancora più insidioso — senza che nessuno abbia necessariamente intenzione di prevaricare nessuno.

Eppure una tutela necessaria può diventare problematica quando viene applicata in modo rigido e indistinto, perché il lavoro contemporaneo richiede anche responsabilità, autonomia e reciprocità e, a volte, qualche extra è necessario per il bene collettivo.

Serve buon senso, e purtroppo quello non si può istituzionalizzare né insegnare.

E i numeri dicono che il buon senso non sta vincendo. In buona parte d’Europa il diritto alla disconnessione è legge, eppure il Microsoft Work Trend Index 2025— telemetria di Microsoft 365 più 31.000 lavoratori intervistati in 31 mercati — registra che le riunioni fissate dopo le 20 sono cresciute del 16% in un anno.

La legge c’è. Il problema resta.

Il problema non è (più) normativo. È culturale. Riguarda le dinamiche di potere dentro le organizzazioni e parte da chi sta al vertice.

Lo so per esperienza. Quando sono passata dall’altra parte della scrivania, il messaggio delle 22 «così domani puoi andare avanti» l’ho mandato anch’io. Ero convinta di fare del bene al team: sapendo che il giorno dopo sarei stata in riunione e poco raggiungibile, preferivo scrivere i miei commenti in orari inusuali piuttosto che fare da collo di bottiglia e rallentare il team. Nessuno era obbligato a rispondere, eppure rispondevano tutti, e nel giro di poco. Ho impiegato molto a capire che non li stavo aiutando: stavo — senza volerlo — dilatando la loro disponibilità e alimentando la stessa cultura che da stagista avevo vissuto.

Se la legge non basta, cosa serve?

Non è solo la mia storia. Eurofound — l’agenzia dell’Unione Europea di riferimento sulle condizioni di lavoro — che, dati alla mano, afferma: la legislazione, da sola, non garantisce che tutti i lavoratori beneficino del diritto alla disconnessione. Il fattore determinante è l’assenza di una cultura aziendale che riconosca davvero quel diritto.

Puoi scrivere la policy più perfetta e integra

Puoi scrivere la policy più perfetta del mondo. Se però in azienda si premia chi è sempre disponibile, quella policy diventa aria fritta.

(Delle leggi — cosa dicono davvero quelle europee e quella italiana, a partire dal presunto «reato di iperconnessione» che avete letto sui giornali e che non esiste — parlo in un articolo dedicato [LINK-PEZZO-2].

La giornata di lavoro infinita

Mentre le leggi si moltiplicano, cosa fanno davvero le persone?

I dati Microsoft citati all’inizio disegnano quella che il report chiama la “giornata lavorativa infinita”. Oltre alle riunioni serali in aumento del 16%, il 40% dei lavoratori controlla la posta prima delle 6 del mattino, e quasi il 30% è di nuovo in casella entro le 22.

Un diritto formale vale quanto la possibilità reale di esercitarlo senza ripercussioni. Un meeting fuori orario può essere formalmente rifiutabile — ma se rifiutarlo ha un costo, se dire di no ti fa sembrare meno dedicato degli altri e può avere effetti sulla tua carriera, allora la scelta è libera solo sulla carta. Come il diritto.

La call delle 19:30 a cui si dà per scontato che tutti parteciperanno. La mail del venerdì sera alle 19:15 che nessuno ti obbliga a leggere, ma che tutti leggono. La reperibilità continua, senza necessità né urgenze, confusa con la dedizione.

Il no, possibile in teoria, diventa difficile da praticare.

La distanza tra il diritto alla disconnessione e la libertà di disconnettersi è esattamente questa: la distanza tra ciò che un’azienda dichiara e ciò che, silenziosamente, premia.

E quindi? Come fare?

Se sei un leader, puoi cominciare da cose molto concrete. Definisci gli orari entro i quali organizzare le riunioni. Chiediti quante volte il lavoro urgente lo è davvero. Guarda a che ora scrivono i tuoi manager e, soprattutto, quali comportamenti vengono premiati. Misura i risultati, non la disponibilità permanente. E considera anche la capacità di un leader di organizzare il lavoro del proprio team senza trasformare sistematicamente l’eccezione in normalità.

Perché il successo non si misura nelle ore lavorate, né nel tempo e nelle energie sacrificate a vuoto. Si misura nei risultati.

E forse una buona cultura aziendale si misura anche da questo: dalla possibilità di chiudere il computer senza avere la sensazione di stare facendo un torto a qualcuno.